Firma má růst přirozeně.

Rozvoj firmy by měl být pozvolný a přirozený. Vím, že to zní strašně jednoduše, ale mnoho firem nebezpečí změny rychlosti růstu podceňuje a to jim následně srazí vaz. Řídit tým pěti nebo třiceti lidí je ohromný rozdíl, stejně jako mít náklady na pět nebo třicet zaměstnanců. V dřívějším článku jsem psal o chybné extrapolaci dat v marketingu. Ještě větším problémem, který může špatná extrapolace způsobit, je právě růst firmy.

Mnoho majitelů firem podléhá dojmu, že zde působí nějaká lineární přímá úměra. Není tomu tak. Pokud máme deset peněz náklady na deset zaměstnanců a sto příjem, když budete mít dvacet zaměstnanců, nebudete mít výdaje dvacet peněz a výnosy dvě stě. Takto to nefunguje. Se zvětšujícím se týmem je zpravidla důležité mít kvalitní management, který bere samozřejmě více peněz. Na zakázkách často nevyděláte dvakrát více peněz jenom proto, že zdvojnásobíte jejich počet. Rostou totiž i další náklady a ne vše se dá následně uřídit. Na druhou stranu, zejména u výroby může znamenat zdvojnásobení prodeje mnohem vyšší zisky, protože budete mít levnější výrobu na jeden kus.

V posledním měsíci jsme zpracovávali cenotvorbu pro jednoho výrobce stavebnin. Přišli za námi s tím, že pokud se vyrobí 2x tolik materiálu, zvýší výrazně marži, protože zvýší efektivitu výroby a zisk stoupne na dvojnásobek. Na začátku vypadalo na papíře vše ideálně. Jenže – pak přišly naše dotazy. Neporostou vám zároveň náklady na odvoz? Nevzrostou náklady na skladování? Nevzrostou náklady na údržbu prostor a jejich hlídání? Nebudou vyšší náklady na účetní, zaměstnance či třeba elektřinu? Brzy jsme zjistili, že zisk sice vzroste, ale zdaleka ne na dvojnásobek, jen o jednu třetinu.

Stejně, jako si představuje většina lidí lineární vývoj zakázek, očekávají i postupný růst firmy. Takto to většinou také úplně není. Stejně jako vaše podnikání, ani svět se nemění postupně. Všude ve vesmíru pozorujeme skokové změny. I evoluce má skokový charakter. Během relativně krátké doby se vyvine mnoho druhů, následuje dlouhé období stagnace, kdy se vyvine výrazně menší počet druhů. V roce 89 nastala skoková změna politického systému. Svoboda nepřibývala postupně, socialismus také nemizel tak, že by ho bylo méně a méně. Prostě "ze dne na den" se dalo podnikat a zvolila se nová vláda. 

I v podnikání je to podobně. Co z toho vyplývá pro vaši firmu? Zpravidla se vám skokově zvýší tržby, skokově potřebujete nabrat mnohem více lidí... A tady vzniká ten problém, který spoustu firem ve výsledku potopí. Nezvládnou skokovou změnu systému řízení firmy. Padesát lidí se řídí úplně jiným způsobem než pět. Je také možné, že jste skvělý manager pro malý tým, ale velký tým vůbec nezvládnete uřídit, nebo vám k tomu budou jen chybět zkušenosti, které zaplatíte velice draze. 

Být přirozený, postupný. Pokud máte založený business na třech přátelích, nenabírejte padesát zaměstnanců, pravděpodobně to nezvládnete uřídit. Rozšiřte tým o další dva, až zjistíte, že to zvládáte řídit, teprve nabírejte další tři. Nebo si sežeňte do týmu zkušeného managera, který tým padesáti lidí uřídí levou zadní. Další možností je nechat se nejprve proškolit v řízení lidí, získávat zkušenosti a znalosti postupně.

Když jsme rozjížděli naši marketingovou firmu v Brně, náš web byl velmi dobře dohledatelný. Rychle se začali ozývat klienti s opravdu velkými zakázkami. První rok jsme je museli všechny odmítat. Bylo to hořké. Vidíte skoro prázdný účet, někdo vám chce poslat peníze, a vy mu řeknete rozhodné ne. Ale kdybychom tehdy vzali skutečně velkou zakázku, zlomilo by nám to vaz. Neuřídili bychom to, neměli bychom na to dostatečnou specializaci a samozřejmě ani zkušenosti. Kam se od roku 2020 naše agentura posunula? Stále nebereme velké zakázky, jen už vnímáme řádově jinak co je velká zakázka. To, co se nám na začátku zdálo jako nemožné, je dnes průměr. Posunuli jsme se přirozenou cestou.

Osahejte si každý detail vašeho oboru. Máte jako cíl německý trh? Nejdřív se naučte prodávat v Brně, následně v celé ČR a pak teprve expandujte do zahraničí. Vím, že to zní jako strašná samozřejmost, ale také se často setkávám během marketingových konzultací s případy, kde firmy chtějí skákat z nuly na sto.

Když jsem pracoval jako marketing manager ve velké společnosti, její majitel říkal: „Jak nemáš pět podřízených, nejsi ředitel. Ředitel musí mít pět lidí pod sebou.“ Jistě to byla nadsázka. Samozřejmě, že ne každý, kdo má pod sebou pět lidí, je ředitel. Stejně jako neplatí, že kdo má pod sebou čtyři náměstky, ředitelem není. Ale je to rozumný počet lidí, které zvládnete dobře a efektivně řídit. U tohoto počtu ještě skvěle odhadnete jejich kvality, víte, co má kdo na starosti, kolik to může zabrat času a jaký by měl být výstup. V římské armádě, ze které se dá vzít ponaučení i pro marketingové aktivity, byla základní jednotka osm lidí. Tato jednotka měla jednoho velitele a jednoho zástupce velitele. Subordinace je důležitá i v managementu firmy. Zástupci, team leadeři nebo projektoví manageři by měli mít dostatečné pravomoce a někoho nad sebou, kdo je bude stíhat kontrolovat a úkolovat. Nebojte se placených konzultací se zkušenými lidmi. I když je to drahé, mohou vaše podnikání posunout velmi rychle dopředu.

Malé firmy zpravidla inzerují pouze v online prostoru, protože nemají na offline marketing rozpočet. Když firma vzroste do určitých obratů, je budování brandu i formou offline reklamy zpravidla nutností. Podívejte se na největší hráče typu Alza, Red Bull nebo Coca Cola – taky jsou v offline prostoru.

Skoková změna nastává i u vašeho marketingového plánu. V rámci online reklamy je opravdu velký rozdíl vést kampaně o rozpočtu desítek tisíc nebo milionů. U vyšších částek potřebujete mnohem více analyzovat a optimalizovat, kampaně mají jinou strukturu a využívají jiné automatizované nástroje. Stejně tak platí, že čím vyšší částku v reklamě máte, tím lepší marketér by měl s rozpočtem pracovat. Typ řízení je obecně dán velikostí a rychlostí změn. Myslete na to. Vše se stále vyvíjí. Nebuďte netrpěliví, vše má svůj čas.

U malé firmy jsou vždy nejcennější zaměstnanci, u velké firmy zpravidla data (a zaměstnanci). Pokud máte stovky tisíc zákazníků, dobrá analytika vám výrazně zvýší tržby. Pokud máte zákazníků desítky, podrobnější statistika vám nejspíš nic moc nepřinese.

Během mé praxe se setkávám často s chybami, které se opakují. Které jsou ty nejčastější v rozvoji firmy? 

• Příliš ambiciózní plán - pokud začínáte v garáži a chcete za rok nebo dva konkurovat Googlu nebo Facebooku (i s takovým plánem jsem se setkal), rovnou vám říkám, že vám to neklapne. Pokud chcete být jedničkou na českém trhu, dejte tomu alespoň deset let. Ne, že by to nešlo v některých oborech rychleji, ale... Buďte alespoň trošku realisti. 
• Vyšší náklady - nejeden business plán, který jsem viděl, počítal stále se stejnými náklady, i když byl udělaný na pět let dopředu. Zdražuje vše - elektřina, práce, plyn a dost možná i daně... 
• V plánu je záměna tržby a zisku nebo jiná podobná chyba - nedávno jsem potkal sympatického začínajícího podnikatele a v rámci konzultací jsme probírali jeho plán. Ihned jsem zpozoroval chybu - nepočítal s tím, že po půl roce má být plátce DPH. Nepočítal s tím, že ze zisku se ještě platí daň. Pokud teprve s podnikáním začínáte, pamatujte na tyto detaily. 
• Neřízený nábor velkého množství lidí - pokud máte najednou stonásobně vyšší tržby a potřebujete nutně nabírat, doporučuji v prvé řadě najmout (alespoň externě) zkušeného managera a projektového vedoucího. Věřte mi, že pokud jste nikdy neřídili padesát lidí, nezvládnete to. 
• Nezajištění dostatečně dobrého prostředí pro větší business - zde může jít o větší sklad, kanceláře nebo jiný program pro projektové řízení. Opět platí - je dobré se s někým poradit. Mnoho businessmanů nabízí konzultace nebo mentoring. Spolupracujeme s několika firmami, které díky tomu hodně vyrostly. 

A co poradit závěrem? 

• Proškolte si personál a hlavně management. Vzdělanější lidé zvládnou více práce a neuniknou jim novinky. I marketingové školení je dobré dělat v pravidelných intervalech. Celý marketingový tým to jistě ocení. Různé kurzy projektového řízení či přednášky o firemní kultuře jsou vám v garáži k ničemu, ale pokud chcete šéfovat padesáti či sto padesáti lidem, je to nutnost.
• Mějte plán. Spočítejte si, od jak vysoké tržby můžete přijímat další lidi a proč tomu tak je.
• Mějte přehled o nákladech. Na každém managerském školení se říká, že každý manager by měl znát tři čísla. Která to budou u vás? Doporučuji například: Náklady na jednoho zaměstnance měsíčně, celkové náklady a celková tržba.
• Mějte rezervu. Vždy mějte finanční rezervu ve firmě. Pokud rychle rostete, hrozí vám, že za obří zakázku někdo nezaplatí nebo bude hodně dlouho po splatnosti. Jenže vy musíte platit zaměstnance.
• Naučte se odpočívat. Zažil jsem mnoho vrcholových managerů, kteří se fyzicky nebo psychicky zhroutili. Předejděte vyhoření či kolapsu. Zdraví máte jen jedno a je to skutečně to nejdůležitější.